Pour permettre aux subordonnés de prendre des décisions avec audace tout en conservant le contrôle de leurs supérieurs.
Certaines compétences ne se développent que lorsque les individus ont la liberté de prendre leurs propres décisions, d'assumer la responsabilité de leurs actes et de ne plus pouvoir compter sur les autres pour les prendre à leur place.
Lorsque le Vietnam a adhéré à l'OMC en 2007, j'y travaillais depuis environ cinq ans. À cette époque, je craignais que de nombreuses entreprises nationales ne puissent pas résister à la pression concurrentielle, ce qui pourrait entraîner des faillites en masse et un coût très élevé pour l'économie.
Avec le recul de près de vingt ans, je réalise que je n'avais pas tort d'anticiper les risques, mais j'ai sous-estimé la capacité d'adaptation des entreprises et de l'économie dans son ensemble face à une véritable concurrence. Certaines compétences ne se développent que lorsque l'on donne aux individus leur autonomie, qu'ils prennent leurs responsabilités et qu'ils ne peuvent plus se reposer sur autrui pour décider à leur place.
Je me souviens de cette histoire lorsque j'examine le processus par lequel notre Parti a constamment promu la décentralisation et la délégation du pouvoir, depuis la résolution 27/2022 sur la poursuite et le perfectionnement de l'État de droit socialiste du Vietnam dans la nouvelle période jusqu'à la directive du secrétaire général et président To Lam lors de la Conférence nationale résumant une année de fonctionnement du modèle organisationnel global du système politique et du modèle de gouvernement à trois niveaux le 1er juillet.
Lors de la conférence, le secrétaire général et le président ont plaidé pour un renforcement de la décentralisation et de la délégation de pouvoirs, tout en garantissant les ressources et le contrôle du pouvoir. Ils ont également souligné le risque d'une méconnaissance du terrain par la hiérarchie et d'une dépendance excessive des subordonnés à l'égard de l'avis des supérieurs. L'intégration, dans les indicateurs de suivi, du pourcentage de tâches communales nécessitant l'approbation de la hiérarchie démontre la nécessité de poursuivre l'évaluation de la décentralisation, d'identifier les points de blocage et d'apporter les ajustements nécessaires.
Si le pouvoir est délégué, qui contrôlera ceux à qui il est confié ?
Il s'agit là d'une des questions les plus complexes en matière de délégation de pouvoir. Or, si, par souci de contrôle, les décisions importantes requièrent toujours l'approbation de la hiérarchie, alors le pouvoir de délégation est purement formel, le pouvoir décisionnel restant en réalité entre les mains des supérieurs. Les subordonnés peinent à prendre des initiatives, les supérieurs sont surchargés et leurs responsabilités s'estompent.
L’expérience internationale montre que ce problème n’est pas nouveau. La Charte européenne des collectivités locales stipule que le contrôle administratif des collectivités territoriales doit être fondé sur le droit ; l’autorité relevant de la collectivité territoriale, ce contrôle vise en priorité à garantir le respect de la loi et des principes constitutionnels, et le niveau d’intervention doit être proportionné aux intérêts à protéger.
Derrière cette formulation apparemment juridique se cache un principe simple : le système de freins et contrepoids n’implique pas nécessairement que les supérieurs hiérarchiques aient le droit de tout décider pour leurs subordonnés. Si une question relève de la compétence locale, le supérieur peut s’interroger sur la légalité de la décision, son aptitude à agir en conséquence, l’absence de conflit d’intérêts et sa conformité aux normes. Mais si le supérieur peut systématiquement affirmer : « Il existe une meilleure solution, vous devez donc la suivre », il est difficile de considérer que le pouvoir de décision a véritablement été délégué.
La Nouvelle-Zélande établit également une distinction notable. La loi sur les collectivités locales exige que le vérificateur général examine la conformité à la loi, la qualité de l'information et les hypothèses sous-jacentes à la planification à long terme, mais non qu'il se prononce sur la pertinence des choix politiques. Le vérificateur est habilité à s'assurer que les décisions relèvent de sa compétence, respectent les procédures appropriées et ne sont pas motivées par des intérêts personnels ; il ne devient cependant pas automatiquement un décideur de second rang.
Cette distinction est très proche de la directive du secrétaire général et président To Lam lors de la Conférence nationale sur l'étude, la compréhension et la mise en œuvre de la résolution du 3e plénum du 14e Comité central du 29 juillet, et la mise en œuvre de la résolution n° 17 du 24 juillet.
Lors de la répartition des rôles entre les différentes agences du système politique, le Secrétaire général et le Président ont insisté sur la nécessité d'assurer l'interconnexion entre le leadership, l'institutionnalisation, la mise en œuvre et le contrôle, « sans pour autant substituer les fonctions des unes aux autres ». À mon sens, il s'agit là également d'un principe fondamental de la décentralisation : le contrôle doit contribuer à garantir que l'autorité déléguée soit exercée correctement, et non transformer le superviseur en un décideur de second rang.
Cette distinction est importante car le pouvoir de décision comporte toujours le risque de prendre des décisions sous-optimales. Si chaque décision infructueuse risque d'engager la responsabilité personnelle, la solution la plus sûre consiste à s'abstenir de décider ou à consulter sa hiérarchie avant de se prononcer. Dans de tels cas, les mécanismes de contrôle eux-mêmes pourraient rendre la délégation de pouvoir inefficace.
Accorder une plus grande autonomie aux subordonnés n'implique pas nécessairement un relâchement du contrôle. Le Brésil en est un exemple éloquent. Sa Cour fédérale des comptes utilise le système Alice pour collecter les données d'appels d'offres, comparer les prix, identifier les anomalies et alerter les auditeurs. Le système ne remplace pas l'humain pour conclure aux infractions, mais il aide à repérer les dossiers qui requièrent un examen plus approfondi. Lorsque le pouvoir se traduit numériquement, les supérieurs hiérarchiques ont une vision plus globale sans avoir à intervenir davantage.
En d'autres termes, donner plus de pouvoir aux décideurs ne signifie pas leur donner le droit de dissimuler leurs décisions. Mais avoir le droit de contrôler ne signifie pas automatiquement avoir le droit de revenir sur les décisions prises.
La structure hiérarchique de l'autorité peut être visualisée comme un système de couloirs. Dans la « zone verte », les décisions sont prises de manière indépendante par les personnes relevant de leur autorité, dans les limites de leurs prérogatives et sans risque. En cas d'irrégularités dans la valeur des transactions, de conflits d'intérêts, de plaintes ou de déviations par rapport à la norme, l'activité bascule dans la « zone jaune » : les personnes habilitées continuent de décider, mais doivent fournir davantage d'explications. Ce n'est qu'en cas de dépassement des limites légales ou de corruption grave ou d'abus de pouvoir avéré que l'activité entre dans la « zone rouge », déclenchant l'intervention des autorités supérieures.
Un avertissement ne vaut pas demande d'autorisation. Si chaque avertissement entraîne la suspension de l'application en attendant l'approbation d'un supérieur, alors les nouvelles technologies ne font que numériser l'ancien mécanisme de « demande et d'autorisation ».
Cette approche est conforme aux nouvelles exigences de la résolution n° 05 du 2e plénum du 14e Comité central relative à la réforme et à l'amélioration de l'efficacité de l'inspection, du contrôle et de la discipline du Parti. Cette résolution préconise de recentrer l'inspection et le contrôle sur la prévention, l'alerte en cas de violations et un contrôle renforcé fondé sur les données. Dans son discours du 29 juillet, le Secrétaire général et Président a également demandé que le système d'information serve la gestion, l'alerte, le contrôle et la responsabilisation, plutôt que de créer des procédures supplémentaires ou des rapports formels. Par conséquent, un contrôle efficace ne signifie pas nécessairement un contrôle accru, mais plutôt un contrôle ciblé et une identification précoce des risques.
De l'autorisation préalable au contrôle et à la responsabilisation fondés sur les données.
S’appuyant sur ces expériences, le Vietnam peut progressivement déplacer le centre de gravité de son contrôle du pouvoir dans trois directions.D'abordDe l'obtention d'une autorisation préalable à la définition claire des limites de l'autorité : qu'est-ce qui constitue une prise de décision indépendante, quels seuils exigent un signalement, quels cas sont exclus et qui porte la responsabilité finale ? La décentralisation ne se limite pas au transfert de tâches, mais implique le transfert de l'intégralité de l'autorité, des ressources, des données, des outils et de la responsabilité.
Suivant,Des inspections de masse à la surveillance fondée sur les données et les risques, une administration allégée ne peut se contenter de déléguer davantage de pouvoirs et de multiplier les formalités administratives. Les données doivent permettre de détecter rapidement les anomalies, afin que les inspecteurs et les auditeurs puissent se concentrer sur l'essentiel.
Final,L'attention se déplace de la simple observation du respect des instructions des supérieurs par les subordonnés à l'examen de la légalité, de la transparence et de l'efficacité de leurs actions, au-delà de la simple vérification de leur autorité. Une décision prise dans le cadre des pouvoirs et procédures appropriés, fondée sur une expertise professionnelle et sans conflit d'intérêts, doit être perçue différemment d'un contournement intentionnel de la loi, d'une dissimulation de conflit d'intérêts ou d'une recherche de profit illicite.
La directive du 29 juillet soulignait également un point essentiel : les autorités communales doivent « mûrir par l’organisation et la mise en œuvre de leur travail », s’efforçant de remplir leurs missions et de ne pas se décharger de leurs responsabilités sur les échelons supérieurs. La décentralisation exige donc non seulement que les échelons supérieurs sachent déléguer, mais aussi que les échelons inférieurs osent accepter l’autorité, prendre des décisions et assumer leurs responsabilités.
Il existe un autre principe rarement évoqué : le pouvoir de ceux qui détiennent le contrôle doit lui aussi être limité. Inspecteurs, auditeurs et supérieurs hiérarchiques ont tous besoin d’un pouvoir de contrôle, mais il est essentiel de définir clairement ce qui relève de l’inspection, quand suspendre les décisions subordonnées, l’étendue de l’intervention et quand ce pouvoir prend fin. Si le pouvoir de décision des autorités locales est encadré, le pouvoir d’intervention des supérieurs hiérarchiques doit l’être également.
La réussite d'une délégation ne devrait donc peut-être pas se mesurer uniquement au nombre de tâches déléguées. Un indicateur plus pertinent serait le suivant : combien de tâches relevant déjà de leur compétence nécessitent encore l'approbation de leurs supérieurs ? Les personnes habilitées doivent parfaitement comprendre les limites de leur autorité, posséder les qualifications requises pour prendre des décisions et en assumer la responsabilité. Les personnes occupant des postes plus élevés doivent être capables d'identifier les risques, de détecter les écarts et d'intervenir si nécessaire, tout en faisant preuve de discipline pour éviter de prendre des décisions sur des sujets pour lesquels elles ont véritablement délégué leur autorité.
Autonomisation et contrôle ne sont pas deux objectifs opposés. Plus les rôles de chacun (qui décide, qui supervise, et où s'arrête chaque pouvoir) sont clairement définis, plus l'initiative et le contrôle peuvent se renforcer.