Innover dans notre approche du terrain.

La fondation constitue le socle de l'existence et du développement de ce qui s'y appuie. Elle représente l'unité de base, exerçant directement des activités telles que la production et le travail au sein d'un système organisationnel, en lien avec la direction supérieure. La fondation est la manifestation concrète, le reflet des politiques, stratégies et activités de l'ensemble du système politique.

Aussi pertinente, judicieuse ou bien structurée soit une politique, une résolution, un projet ou un plan, s'il n'est pas compris, approuvé ou mis en œuvre par la population, il restera lettre morte. Pour que les politiques et les résolutions se concrétisent, elles doivent s'incarner dans un mouvement révolutionnaire à la base.

Le Centre de sélection végétale de Nghệ An, en collaboration avec le ministère de l'Agriculture et du Développement rural, a organisé un atelier de terrain. (Image d'illustration)

Aller à la base. C'est une approche préconisée et perfectionnée à tous les niveaux au cours des dernières décennies. Des politiques, formulées de manière concise pour faciliter leur mémorisation et leur mise en œuvre, ont été élaborées : « manger ensemble, vivre ensemble, travailler ensemble », « ateliers sur le terrain », « accompagnement pratique », « écouter le peuple, expliquer clairement et gagner sa confiance »… Le président Hô Chi Minh enseignait aux cadres à « penser avec leur esprit, observer avec leurs yeux, écouter avec leurs oreilles, marcher avec leurs pieds, parler avec leur bouche et travailler avec leurs mains… » Pourtant, lors d'une autocritique menée dans l'esprit de la Résolution centrale n° 4, nombreux sont les cadres, à tous les niveaux, qui admettent, ou sont critiqués pour, ne pas avoir consacré suffisamment de temps à aller à la base. Il s'agit non seulement d'une réalité, mais aussi d'une lacune apparemment « acceptable », qui semble « innocente » au premier abord.

En effet, certains responsables, une fois sur le terrain, ont formulé des observations pertinentes, offrant aux communautés locales une vision globale, mettant en lumière des pratiques efficaces et gagnant le respect des autorités et de la population. Des politiques et des actions judicieuses ont ainsi été élaborées, reproduites à plus grande échelle et se sont révélées très efficaces.

Cependant, certains responsables se rendent sur le terrain sans apporter d'aide concrète, allant même jusqu'à décourager les communautés locales. D'autres, moins à l'aise avec les politiques et les procédures, manquent de leadership et n'assurent pas la cohésion de leurs équipes. Certains, au contraire, abusent de leur position pour donner des ordres. D'autres encore proposent des pots-de-vin, des repas somptueux et sèment la zizanie, corrompant même les fonctionnaires de rang inférieur. On observe le phénomène des « visites régulières sur le terrain », mais à la fin du mois ou du trimestre, les rapports et les comptes rendus ne font que répéter les mêmes idées reçues : « La population est unie, enthousiaste et confiante… » Pourtant, le temps est mauvais, le prix des denrées alimentaires est élevé, les cultures et le bétail risquent d'être touchés par des épidémies, et les nombreux cas de corruption et de malversations rapportés par la presse alimentent l'inquiétude générale… Ces problèmes se répètent partout. Pendant ce temps, bien souvent, la population est désemparée, ne sachant à qui s'adresser, et se plaint pendant des mois sans savoir qui est responsable.

Les visites de terrain exigent une définition claire de leurs objectifs et des besoins : quel est le but de cette visite ? S’agit-il d’identifier des problèmes, de tirer des enseignements, de superviser, d’inspecter, de résoudre des difficultés ou de fournir des orientations sur la mise en œuvre ? La hiérarchie doit attribuer les tâches en fonction de l’objectif, en tenant compte des compétences, des capacités et des atouts du personnel. L’objectif et le contenu doivent être clairement définis ; ce n’est qu’ensuite qu’un calendrier et des méthodes spécifiques peuvent être déterminés.

Les idées nouvelles et novatrices sont comme des bourgeons. Découvertes au bon moment, cultivées et façonnées, elles s'épanouissent. En revanche, confrontées à des opinions conservatrices, dogmatiques, stéréotypées, empreintes de préjugés ou froides, elles se flétrissent et disparaissent facilement.

Si les problèmes, les difficultés et les obstacles sont détectés tôt et traités rapidement, ils peuvent être facilement contenus, transformant les problèmes majeurs en problèmes mineurs, et les problèmes mineurs en problèmes inexistants, empêchant ainsi les petits problèmes de dégénérer en problèmes majeurs.

Les nouvelles politiques et initiatives, si elles sont largement diffusées, expliquées en détail et promues de manière systématique, seront plus faciles à comprendre, à faire confiance et à mettre en œuvre efficacement pour le public.

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Si les fonctionnaires se contentent de se rendre à leur bureau avec un parapluie, « à étudier et à gratter des papiers », ils deviendront bureaucratiques, déconnectés de la réalité et coupés du peuple. Or, des fonctionnaires déconnectés de la réalité et du peuple sont très dangereux.

La véritable approche du terrain repose sur la volonté et la vision des supérieurs et de chaque responsable. Si l'on se contente de répéter « Privilégier le terrain », et qu'avant même que la personne précédente n'arrive, la suivante est déjà en poste, cela ne risque-t-il pas de créer une situation où « quand vous partez, les gens restent ; quand vous restez, les gens partent » ?

M. Dang