Actualités

Un gouvernement proactif – Des entreprises tournées vers l’action – Une culture directrice

Phuong Chi • March 30, 2026 09:01

Le Forum national 2026 sur « Culture et Entreprise » continue d'affirmer le rôle de la culture comme fondement du développement durable, avec le message global suivant : « Le gouvernement crée – Les entreprises agissent – ​​La culture montre la voie ».

Effectuer:Phuong Chi30 mars 2026

*****

Le Forum national 2026 sur « Culture et Entreprise » continue d'affirmer le rôle de la culture comme fondement du développement durable, avec le message global « L'État crée – Les entreprises agissent – ​​La culture montre la voie ». Pour la première fois, le Code des valeurs de la culture d'entreprise vietnamienne de la nouvelle ère a été annoncé, ainsi qu'un appel à mettre en pratique les « 28 mots d'or » (Respect de l'État de droit – La fiabilité est primordiale – Priorité aux personnes – Innovation et créativité – Responsabilité communautaire – Préservation de l'identité culturelle – Ambition de plus grandes réalisationsCela a établi une nouvelle norme pour le monde des affaires. Toutefois, l'écart entre la prise de conscience et la pratique persiste.examenCela reste un parcours semé d'embûches, surtout pour les petites et moyennes entreprises.

PV Les journaux, la radio et la télévision de Nghe An ont interviewé le professeur Dr. Tu Thi Loan - vice-président de l'Association vietnamienne pour le développement de la culture d'entreprise et directeur de l'Institut de recherche culturelle Thang Long - à propos de cette question.

« Le triangle dynamique »

développer la culture d'entreprise

P.V:Madame, le forum de cette année est imprégné de l'esprit général suivant : « Un gouvernement proactif – Des entreprises orientées vers l'action – Une culture de leadership. »plombpour un développement durable. PurCe « triangle dynamique » a étéDans quelle mesure le monde des affaires a-t-il adopté et adapté cela dans la pratique ?

Prof. Dr. Tu Thi Prêt :Cet esprit, à mon avis, est de plus en plus adopté par le monde des affaires et se transforme progressivement en pratique.

Avant tout, le rôle de facilitateur du gouvernement est réaffirmé par les efforts déployés pour améliorer les institutions, renforcer l'environnement des investissements et des affaires, et promouvoir la transformation numérique et l'innovation. Ces réformes ont permis aux entreprises d'adopter une approche plus proactive dans l'élaboration de leurs stratégies de développement à long terme, en leur insufflant un climat de confiance et de sérénité.

Du point de vue des entreprises, on observe une évolution positive des mentalités : nombreuses sont celles qui ne se contentent plus de viser la croissance économique, mais s’attachent également à une gouvernance durable, au renforcement de leur responsabilité sociale, à l’adoption de critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) et à l’investissement dans les technologies et les ressources humaines de haute qualité. Cela témoigne d’un passage d’une logique de « croissance rapide » à une logique de « croissance de qualité ».

Il convient de souligner que le rôle de la culture comme moteur de développement est de plus en plus reconnu. La culture d'entreprise n'est plus une simple formalité ou un élément de communication interne, mais elle est devenue le fondement qui façonne la vision, les valeurs fondamentales et les normes comportementales. La culture crée une identité propre, renforce la réputation de la marque et instaure la confiance auprès des clients, des partenaires et de la société. Dans un contexte de concurrence et d'intégration, il s'agit du « soft power » qui permet aux entreprises d'atteindre une croissance durable.

Toutefois, le niveau de transformation demeure inégal, notamment dans le secteur des petites et moyennes entreprises (PME). Par conséquent, pour diffuser plus largement cet esprit, il est nécessaire de continuer à renforcer le soutien politique, tout en sensibilisant davantage les acteurs et en améliorant leurs capacités à intégrer la culture d'entreprise dans leurs stratégies de développement.

P.V: Le Code des valeurs de la culture d'entreprise vietnamienne de la nouvelle ère a été annoncé, articulé autour de 12 valeurs fondamentales., associé àla philosophie du «donner la priorité aux personnes»,L'objectif est de créer une norme commune pour le monde des affaires. Cependant, compte tenu de la diversité des tailles et des secteurs d'activité, comment cet ensemble de valeurs peut-il être à la fois universel et suffisamment flexible pour permettre aux entreprises de le mettre en œuvre efficacement ?

Prof. Dr. Tu Thi Prêt :Pour garantir que le Code des valeurs de la culture d'entreprise vietnamienne soit, dans la nouvelle ère, à la fois universel et suffisamment flexible pour que les entreprises puissent le mettre en œuvre efficacement, je pense que nous devons l'aborder sous l'angle de « l'unité des principes, la diversité des applications ».

Avant toute chose, l'universalité doit être placée au cœur des valeurs fondamentales et de la philosophie fondatrice. Les douze valeurs établies doivent être comprises comme des « normes de référence », reflétant les principes généraux du monde des affaires moderne, tout en étant liées aux spécificités de la culture vietnamienne, notamment l'idée de « placer l'humain au premier plan ». Elles constituent un socle permettant à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité, de se positionner dans un cadre commun d'éthique des affaires, de responsabilité sociale et d'aspiration au développement durable.

Toutefois, pour une mise en œuvre concrète, la flexibilité est essentielle. Chaque entreprise doit adapter cet ensemble de valeurs à son secteur d'activité, à sa taille et à sa stratégie de développement. Par exemple, pour les entreprises technologiques, l'innovation peut être mise en avant ; pour les entreprises manufacturières, les normes de qualité, de sécurité et de responsabilité environnementale doivent être prioritaires. L'enjeu est de traduire ces valeurs en codes de conduite, en processus de gestion et en critères d'évaluation précis, plutôt que de les laisser se réduire à de simples slogans.

Par ailleurs, il est nécessaire de disposer d'outils d'orientation, de critères de mesure et de mécanismes d'évaluation et de reconnaissance pour aider les entreprises à mettre en œuvre concrètement ces valeurs. Le rôle des associations professionnelles et des organismes de réglementation est également crucial pour traduire cet ensemble de valeurs en normes adaptées à chaque secteur.

On peut dire que, lorsqu'il est appliqué avec souplesse mais cohérence, cet ensemble de valeurs sert non seulement de « principe directeur » commun, mais devient également une force motrice intrinsèque qui aide chaque entreprise à se développer à sa manière, tout en évoluant vers une culture d'entreprise vietnamienne moderne, humaine et durable.

PV :Au forum,La vice-Première ministre Mai Van Chinh a appelé le monde des affaires à faire des « 28 mots d'or » une norme d'éthique et d'action. Selon elle, quel est le plus grand défi lorsqu'il s'agit d'intégrer des valeurs telles que la « fiabilité », la « responsabilité sociale » et le « respect de l'État de droit » dans les activités commerciales ?

Prof. Dr. Tu Thi Prêt :À mon avis, le plus grand défi ne réside pas dans la sensibilisation, mais dans la capacité à traduire les normes éthiques en un système de gouvernance concret et cohérent dans toute l'organisation.

La fiabilité exige des entreprises qu'elles restent fidèles à leurs engagements à long terme, malgré une forte pression concurrentielle et la nécessité de réaliser des profits à court terme. Nombre d'entre elles sont confrontées au dilemme de préserver leur crédibilité auprès de leurs partenaires et clients ou d'optimiser leurs coûts et leurs délais. Sans une gestion solide et une vision à long terme, la fiabilité peut facilement être compromise dans certaines situations.

Concernant la valeur de la « responsabilité sociale », le principal défi réside dans le fait qu'elle est souvent perçue comme une activité complémentaire plutôt que comme une composante intégrante d'une stratégie de développement. De nombreuses entreprises, notamment les petites et moyennes entreprises (PME), disposent de ressources limitées, ce qui rend difficile la pérennisation des programmes de responsabilité sociale et conduit à leur mise en œuvre superficielle ou par simple effet de mode.

Par ailleurs, l’application concrète du principe de l’État de droit soulève de nombreux défis, le système juridique étant encore en développement et présentant des aspects qui se chevauchent ou évoluent rapidement. Les entreprises doivent donc investir massivement dans la conformité, la transparence de leurs opérations et la sensibilisation juridique de l’ensemble de leurs employés.

En résumé, le principal défi consiste à traduire les valeurs en « comportements organisationnels », c’est-à-dire à les concrétiser par des processus, des critères d’évaluation et une culture interne. Ce n’est que lorsqu’elles sont « institutionnalisées » dans les opérations quotidiennes qu’elles deviennent véritablement un moteur durable, et non de simples slogans.

P.V: Le forum de cette année se déroule dans le contexte de la mise en œuvre de la résolution du 14e Congrès national, qui appelle à une « pensée novatrice ». Selon elle, par où devraient commencer les innovations en matière de culture d'entreprise : par l'amélioration des institutions, des modèles de gouvernance d'entreprise ou par un changement de mentalité au sein du monde des affaires ?cœur?

Prof. Dr. Tu Thi Prêt :Je crois que les avancées en matière de culture d'entreprise, dans le cadre de la mise en œuvre de la résolution du XIVe Congrès national, doivent être envisagées comme un processus synchrone, mais le point de départ décisif demeure la transformation des mentalités au sein du monde des affaires. En effet, les institutions et les modèles de gouvernance, aussi perfectionnés soient-ils, ne deviennent véritablement efficaces que lorsqu'ils sont mis en œuvre par des personnes dotées d'une conscience aiguë et d'une volonté d'innovation. Lorsque les entrepreneurs passeront d'une logique de « maximisation des profits à court terme » à une logique de « création de valeur durable », d'une approche purement commerciale à une approche « responsable et culturellement pertinente », ils rechercheront activement, voire encourageront, les changements en matière de gouvernance et de conformité institutionnelle.

S’appuyant sur ces fondements, la seconde avancée majeure doit concerner le modèle de gouvernance d’entreprise. La culture d’entreprise doit être pleinement intégrée au système opérationnel, de la stratégie aux méthodes de prise de décision, en passant par les ressources humaines et les processus. Il s’agit de passer d’une simple notion de culture à une culture vécue au quotidien, transformant des valeurs telles que l’intégrité, la transparence, l’innovation et la responsabilité en principes d’action quotidiens.

Parallèlement, la réforme institutionnelle joue un rôle crucial dans l'orientation et le développement de ce processus. Un environnement juridique transparent et stable, qui encourage l'innovation et garantit le respect des normes éthiques, incitera les entreprises à adopter une culture d'entreprise plus authentique.

En résumé, les innovations doivent naître d'un esprit entrepreneurial, s'étendre à la gouvernance d'entreprise et être garanties par les institutions. Ces trois éléments doivent fonctionner comme un « triangle dynamique », plaçant l'humain au centre, car il détermine la portée et la pérennité de toutes les réformes.

Pour la culturedevenir

« Force motrice intrinsèque » des entreprises

PV :TEn réalité, de nombreuses entreprises considèrent encore la culture comme un élément « auxiliaire ». Selon elle, quels mécanismes ou outils sont nécessaires pour la définir ?définirLa culture devient un véritable avantage concurrentiel.Quels sont les potentiels des entreprises à l'ère du numérique ?

Prof. Dr. Tu Thi Prêt :En réalité, de nombreuses entreprises considèrent encore la culture comme un facteur « auxiliaire », privilégiant l’image aux compétences intrinsèques. Par conséquent, pour que la culture devienne un véritable avantage concurrentiel, il est essentiel de la quantifier et de l’intégrer au système de gestion à l’aide d’outils spécifiques.

D'abordIl est donc nécessaire d'élaborer un indice de culture d'entreprise fondé sur des critères clairs tels que le respect de l'éthique des affaires, la transparence, la satisfaction et l'engagement des employés, la réputation auprès des clients, la responsabilité sociale et l'impact environnemental. Ces indicateurs, à l'instar des indicateurs financiers, doivent faire l'objet d'un suivi périodique afin d'aider les entreprises à mesurer concrètement la valeur de leur culture.

LundiPar conséquent, la culture doit être intégrée aux indicateurs clés de performance (KPI) et à la gestion des ressources humaines. Les entreprises ne doivent pas se contenter d'évaluer les résultats obtenus, mais aussi les méthodes employées pour les atteindre, c'est-à-dire vérifier si les comportements sont en accord avec leurs valeurs fondamentales. C'est ainsi que la culture devient une norme pour les actions quotidiennes, et non un simple slogan.

MardiIl est donc nécessaire de mettre en place des mécanismes indépendants de vérification et de classement, tels que des critères de durabilité pour les entreprises, les critères ESG ou des programmes récompensant les entreprises aux pratiques exemplaires en matière de culture d'entreprise. Ces indicateurs externes incitent non seulement à l'amélioration, mais aident également les entreprises à transformer leur culture en un atout concurrentiel sur le marché.

FinalPlus important encore, la culture doit être liée aux résultats commerciaux à long terme : lorsque les entreprises réalisent que la culture contribue à réduire les risques, à accroître la confiance et à améliorer l’efficacité opérationnelle, elles investiront de manière proactive dans la culture en tant qu’« atout stratégique », plutôt qu’en tant qu’élément supplémentaire.

P.V: Du point de vue de la recherche et de la mise en œuvre pratique, comment évaluez-vous le potentiel d’« exportation » de la culture d’entreprise vietnamienne ?MaisEn d'autres termes, cela signifie construire une identité d'entreprise vietnamienne suffisamment forte pour être compétitive et s'intégrer à l'échelle mondiale, plutôt que de simplement s'adapter ?

Prof. Dr. Tu Thi Prêt :D'un point de vue théorique et pratique, je crois que l'« exportation » de la culture d'entreprise vietnamienne est tout à fait envisageable, mais elle ne se fera pas naturellement ; elle nécessite une construction délibérée. Il ne s'agit pas simplement d'« exporter ce que nous avons », mais de transformer les valeurs culturelles vietnamiennes en atouts compétitifs à l'échelle mondiale.

Avant tout, le Vietnam possède des atouts majeurs : un esprit de flexibilité, une grande capacité d’adaptation, une forte volonté de surmonter les difficultés et une tradition qui valorise la confiance et les relations humaines. Si elles étaient standardisées et valorisées, ces qualités pourraient devenir les atouts distinctifs des entreprises vietnamiennes au sein de la chaîne de valeur mondiale. Toutefois, le défi réside dans le fait que ces valeurs demeurent encore implicites, non encore formalisées en normes de gestion ni intégrées à un langage international exportable.

Il est donc nécessaire de standardiser, d'internationaliser et de promouvoir la culture d'entreprise vietnamienne.Standardisationafin que les valeurs deviennent des règles de fonctionnement claires ;internationalisationêtre compatible avec les normes mondiales telles que la transparence, la conformité et la responsabilité sociale ; etimage de marqueConstruire une image distinctive et digne de confiance des entreprises vietnamiennes sur le marché international.

Par ailleurs, le rôle des entreprises pionnières est crucial. Elles seront les « ambassadrices de la culture d'entreprise », démontrant que les entreprises vietnamiennes peuvent non seulement s'adapter, mais aussi établir des normes dans certains domaines.

On peut affirmer que lorsque la culture est élevée au rang de dimension stratégique, « exporter » la culture d'entreprise ne sera pas seulement une possibilité, mais deviendra une direction inévitable dans le processus d'intégration profonde.

PV : Madame, dans de nombreuses localités,Dans la province de Nghệ An, le tissu économique est principalement composé d'entreprises de taille moyenne.etpetit, minuscule,avec des ressources limitées;un certain nombre d'entreprises La culture est encore considérée comme un « luxe » compte tenu des coûts et des considérations de marché..Selon elle, comment aborder le développement et la pratique de la culture d'entreprise dans cette région pour qu'ils soient à la fois pratiques et évitent d'être balayés par les événements ?selonformulaire?

Prof. Dr. Tu Thi Prêt :À mon avis, pour les petites et micro-entreprises de localités comme Nghe An, le développement et la pratique de la culture d'entreprise devraient être abordés de manière pratique et rationalisée, directement liée à l'efficacité commerciale, plutôt que par des modèles élaborés et coûteux.

En résumé, bâtir une culture d'entreprise est comparable à bâtir une culture familiale. Les familles aisées ne sont pas les seules à posséder une culture ; il arrive même que des familles modestes soient plus « riches » culturellement que des familles fortunées.

Donc,d'abordIl nous faut revoir notre conception de la culture d'entreprise : elle n'est pas un luxe, mais bien le mode de fonctionnement quotidien d'une entreprise. Pour les petites entreprises, la culture peut se construire par des actions concrètes et peu coûteuses, comme : préserver la confiance des clients, garantir la transparence des transactions, respecter les employés et instaurer une éthique professionnelle irréprochable. Autant de facteurs qui influent directement sur la réputation, la fidélisation de la clientèle et la performance de l'entreprise.

Lundi,L'approche à privilégier est celle du « moins, c'est plus » : inutile de construire un système de valeurs trop vaste ; il vaut mieux choisir 3 à 5 valeurs fondamentales, faciles à comprendre, à mémoriser et à mettre en pratique, et adaptées au secteur d'activité concerné. Surtout, ces valeurs doivent être concrétisées en un code de conduite et incarnées par le dirigeant (à l'instar des parents dans une famille), car dans les petites entreprises, le rôle du leadership est déterminant pour façonner la culture d'entreprise.

MardiPar conséquent, des outils de soutien simples, fournis par les associations et les organismes de réglementation, sont nécessaires : critères simplifiés, guides pratiques ou exemples types que les entreprises peuvent facilement appliquer sans nécessiter de ressources importantes. Parallèlement, la reconnaissance des PME performantes aura un effet d’entraînement positif.

En brefPour les petites entreprises, la culture n'a pas besoin d'être « imposante », mais plutôt « pertinente » et durable. Lorsqu'elle repose sur des pratiques concrètes et est étroitement alignée sur les intérêts de l'entreprise, la culture cesse d'être une simple formalité et devient un avantage concurrentiel naturel et pérenne.

PV : Merci beaucoup. Professeur Dr. Tu Thi Loan !

"

Professeure Dr Tu Thi Loan - ancienne directrice et présidente du Conseil scientifique et de formation de l'Institut national vietnamien de la culture et des arts (aujourd'hui Institut vietnamien de la culture, des arts, des sports et du tourisme)...
Elle est actuellement directrice de l'Institut de recherche culturelle Thang Long et vice-présidente de l'Association vietnamienne pour le développement de la culture d'entreprise.