Avancées majeures après l'équitisation

(Baonghean)Plus de 13 années de mise en œuvre de la restructuration et de la réforme des entreprises publiques en vue de leur privatisation ont prouvé qu'il s'agissait d'une orientation inévitable et juste pour améliorer l'efficacité opérationnelle des entreprises publiques, favorisant ainsi le développement économique.

Xí nghiệp chế biến chè Hùng Sơn (Anh Sơn) hoạt động hiệu quả sau cổ phần hóa. Ảnh: Công Sáng

Đổi mới sau cổ phần hóa

Cổ phần hóa (CPH) vừa là cơ hội tốt để phát triển, đồng thời cũng là thách thức lớn đối với doanh nghiệp ngành xây dựng bởi lĩnh vực này đòi hỏi phải huy động nguồn vốn lớn của cổ đông đầu tư trang, thiết bị, máy móc hiện đại đáp ứng được yêu cầu sản xuất… Chính vì vậy sau khi thực hiện CPH, nhiều doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.

Công ty CP 495 là doanh nghiệp được chuyển đổi từ Công ty TNHH-MTV quản lý và XDĐB 495. Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp là duy tu, sửa chữa đường bộ đảm bảo an toàn giao thông tuyến Quốc lộ 7 từ Diễn Châu lên Cửa khẩu Nậm Cắn - Kỳ Sơn dài 127 km, Quốc lộ 48C từ Khe Bố -Tương Dương sang Thị trấn Quỳ Hợp. Từ những năm 2002-2007, công ty gặp rất nhiều khó khăn, trong khi có đến 400 cán bộ, công nhân viên, mức lương bình quân công nhân chỉ đạt trên 1,5 triệu đồng, nhiều lao động đã xin bỏ việc. Ông Lê Cảnh Hải - Giám đốc Công ty CP 495 cho biết: “Công ty thực hiện quá trình CPH từ tháng 10/2012, với vốn điều lệ 13,5 tỷ đồng. Sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty CP, đơn vị đối mặt với rất nhiều thách thức như thiếu vốn đầu tư cho sản xuất, thiết bị máy móc cũ, lạc hậu và phải cạnh tranh gay gắt với nhiều doanh nghiệp… Trước thực tế đó, công ty đã tổ chức đổi mới cơ chế quản lý, kiện toàn lại bộ máy sản xuất chỉ còn 230 người gồm 10 Hạt quản lý giao thông và 3 Đội thi công xây dựng. Đồng thời huy động vốn đầu tư mua sắm thêm các thiết bị, máy móc hiện đại như máy xúc, lật, xe ô tô vận tải, xe lu và đầu tư dây chuyền nghiền sàng đá công suất 40 tấn/giờ, trạm trộn bê tông tươi ở Anh Sơn. Với năng lực đó, đã giúp cho doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực thi công xây dựng công trình ở trong, ngoài tỉnh”.

Sau CPH, công ty thực hiện tốt nhiệm vụ duy tu, sửa chữa đường bộ đảm bảo an toàn giao thông trên các tuyến đường do công ty quản lý, doanh nghiệp đã mạnh dạn mở rộng sản xuất – kinh doanh, thi công nhiều công trình lớn. Anh Nguyễn Tất Minh – cán bộ kỹ thuật Trạm bê tông Công ty CP 495 cho biết: “ Nhờ CPH, người lao động đã thực sự gắn bó và có trách nhiệm với công ty. Mọi người làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn với công việc và năng suất, chất lượng sản phẩm đều tăng và nhờ đó thu nhập cũng tăng cao. Bình quân mức lương của người lao động đạt 5,6 triệu đồng/tháng, (tăng gấp 2 lần so với trước cổ phần hóa). Cùng với việc được đóng đầy đủ các loại bảo hiểm, người lao động được hưởng mức lương thứ 13 và công ty còn xây dựng quỹ rủi ro trên 320 triệu đồng để hỗ trợ khi công nhân gặp sự cố về tai nạn lao động”…

CPH cũng đã “ cởi trói” và tạo đà bứt phá đi lên cho Công ty CP 479. Năm 2005, Công ty CP 479 đã chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình CP và với phương thức quản lý doanh nghiệp mới cùng nguồn vốn đóng góp của cổ đông, doanh nghiệp đã từng bước củng cố, phát triển. Sau CPH, một trong những yếu tố quan trọng giúp đơn vị khẳng định vị trí quan trọng trong lĩnh vực thi công công trình cầu, đường tại Việt Nam là đầu tư thiết bị, đổi mới công nghệ. Thành công của Công ty CP 479, là doanh nghiệp đã biết nắm bắt và phát huy được lợi thế từ CPH. Chính vì vậy, từ một đơn vị gặp rất nhiều khó khăn, nhưng trong thời gian qua doanh nghiệp luôn đạt mức tăng trưởng từ 18 – 25%/năm và trong năm 2013 công ty đạt giá trị sản lượng gần 500 tỷ đồng. Năm 2014, công ty đang tập trung thi công một số công trình giá trị sản lượng khoảng 560 tỷ đồng. Ông Dương Hồng Bé – Chủ tịch HĐQT Công ty CP 479 cho biết: “Với quyết tâm tạo được lợi thế trong lĩnh vực xây dựng các công trình cầu, đường, thời gian qua đơn vị đã chú trọng việc đầu tư thiết bị và đổi mới công nghệ. Chỉ trong 5 năm qua, đã đầu tư hơn 100 tỷ đồng (trong tổng số gần 192 tỷ đồng nguyên giá TSCĐ) để mua 22 cần cẩu từ 20 – 80 tấn, 14 giàn khoan cọc nhồi các loại, trạm trộn bê tông tươi, 8 máy bơm bê tông, 4 bộ xe đúc hẫng cân bằng, 2 giá búa đóng cọc, 5 bệ nổi và nhiều thiết bị có giá trị khác”.

Đối với lĩnh vực nông nghiệp, Tổng Công ty CP VTNN Nghệ An luôn được đánh giá là một trong những đơn vị đi đầu trong nộp ngân sách cho tỉnh. Những kết quả có được như ngày hôm nay chính là việc thực hiện CPH doanh nghiệp đã được triển khai rất có hiệu quả. Tổng Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Nghệ An tiền thân là Công ty Tư liệu sản xuất Nghệ An . Trước đó, khi chưa CPH, Công ty gặp rất nhiều khó khăn: vốn ít hơn công nợ, phụ thuộc hoàn toàn vào vốn vay ngân hàng; cơ sở vật chất - kỹ thuật, năng lực cán bộ, trình độ chuyên môn của công nhân viên đều chưa đáp ứng yêu cầu. Năm 2005, công ty tiến hành thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp theo hướng CPH. Để chuẩn bị cho công tác CPH, công ty đã chuẩn bị tích luỹ vốn ban đầu cho công nhân viên chức từ năm 2002; trích một phần thu nhập hàng tháng và tiền thưởng hàng năm, công nhân viên chức đã góp vốn tại chỗ đến thời điểm cổ phần hoá là 15 tỷ đồng.

Với nền tài chính lành mạnh và tiền mua cổ phần được chuẩn bị trước nên việc thực hiện CPH công ty chỉ trong 2 tháng, nhanh và chất lượng nhất trong các doanh nghiệp của tỉnh. Đặc biệt, 100% công nhân viên chức đều được mua cổ phần. Đến năm 2008, công ty tiến hành thoái vốn nhà nước. Sau 9 năm thực hiện CPH, hoạt động của công ty không ngừng được nâng cao. Vốn điều lệ của công ty từ 17 tỷ đồng nay tăng lên 250 tỷ đồng; doanh thu từ 250 tỷ đồng nay tăng lên 1.500 tỷ đồng, nộp ngân sách mỗi năm từ 25-35 tỷ đồng, đời sống của người lao động được nâng cao . Ông Trương Văn Hiền, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc công ty cho biết: Trước khi CPH, công ty đã tiến hành khoán cho các đơn vị nên đã tạo được tâm lý chủ động, không ỷ lại theo tư tưởng bao cấp. Từ đây, tạo cho người lao động có nhận thực tốt về cơ chế thị trường. CPH còn tạo sự chủ động cho người đứng đầu và gắn trách nhiệm để xây dựng công ty ngày càng phát triển.

Cơ hội để sàng lọc

Có thể nói, CPH là hướng đi đúng đắn đối với các DNNN. Không chỉ Công ty CP Vật tư NN, Công ty CP Giấy Sông Lam kể từ năm 2004, khi tiến hành CPH đã đánh dấu một bước phát triển toàn diện. Trước khi CPH, vốn điều lệ của công ty là 2 tỷ đồng nhưng đang còn nợ và sau 2 năm mới trả hết. Đến nay, vốn điều lệ của công ty đã được nâng lên là 30 tỷ đồng, doanh thu 1 năm khoảng 100 tỷ đồng, nộp ngân sách cho Nhà nước khoảng 10 tỷ đồng. Nhờ quá trình CPH mà bộ máy tổ chức của công ty hoạt động có hiệu quả hơn bằng việc chủ động tiếp cận với các đối tác, tìm nguồn nguyên liệu để ổn định sản xuất. Ông Hoàng Phùng, Giám đốc công ty cho biết: Nếu không CPH thì hoạt động của công ty sẽ không đạt được những kết quả cao như ngày hôm nay. Đây là điều kiện, nền tảng vững chắc để công ty chủ động, tiếp cận với cơ chế thị trường.

Ligne de production de la Sao Vang Fertilizer Company (Nghe An Agricultural Materials Corporation).

Cependant, certaines entreprises autrefois florissantes, après leur privatisation, n'ont pas réussi à se développer et leur image s'est dégradée. C'est le cas notamment de la Société par actions de ciment et de matériaux de construction de Cau Duoc, de la Société par actions de tourisme, de la Société par actions de développement du commerce et des investissements de la région montagneuse, de la Société par actions de cuir de Vinh et de la Société par actions de transformation et d'exportation de bétail. Plus de sept ans après sa privatisation, la Société par actions de développement du commerce et des investissements de la région montagneuse a rencontré de nombreuses difficultés et son activité est devenue très lente. Avant sa privatisation, cette société était considérée comme l'une des entreprises les plus réputées et rentables de la province. Toutefois, en 2010, au moment de sa privatisation, elle était encore confrontée à des dettes liées à une coentreprise avec une entreprise de Hanoï.

C’est la principale raison des difficultés rencontrées par l’entreprise les années suivantes. M. Nguyen Van Dung, président du conseil d’administration, a déclaré : « En raison des difficultés financières de l’entreprise, conjuguées à la crise économique mondiale et nationale, ses activités ont été inefficaces. Actuellement, l’entreprise a des créances irrécouvrables et, faute de garanties, elle éprouve d’importantes difficultés à obtenir les capitaux nécessaires à sa production et à son développement. Par conséquent, plus de sept ans après sa transformation en société par actions, son fonds de roulement stagne à plus de 2,2 milliards de VND et ses bénéfices annuels n’atteignent que 150 à 200 millions de VND. »

En réalité, la transition vers le modèle de la privatisation s'est avérée efficace pour la plupart des entreprises du secteur de la construction de ponts et de routes. Certaines ont même enregistré une croissance fulgurante de leur production et de leur chiffre d'affaires. Cependant, de nombreuses entreprises de construction ont subi des pertes, accumulé des dettes fiscales et d'assurance, et vu leurs factures fiscales suspendues après leur privatisation. Ceci démontre que l'intégrité commerciale et les compétences en matière de construction sont des conditions essentielles à la survie et à la prospérité des entreprises.

M. Vo Hong Duong, chef adjoint du Bureau du Comité populaire provincial et directeur adjoint du Comité de pilotage provincial pour la réforme et la restructuration des entreprises, a déclaré : « Après leur privatisation, la plupart des entreprises ont confirmé que leurs performances financières étaient nettement supérieures à celles d’avant la privatisation. Les entreprises restantes, qui n’ont pas obtenu de bons résultats, doivent leur échec au fait que leur structure de gestion et leurs systèmes d’exploitation n’ont pas été réformés, que leurs méthodes de gestion et d’exploitation ont tardé à évoluer et que la qualité de leurs ressources humaines est insuffisante… Dans certaines entreprises, la restructuration et la réforme n’ont été qu’un simple changement de cap. »

À ce jour, la province compte encore 26 entreprises entièrement publiques transformées en sociétés à responsabilité limitée unipersonnelles (SARL unipersonnelles) sous la tutelle du Comité populaire provincial. Parmi celles-ci, 7 sont des entreprises de service public opérant dans les secteurs de l'irrigation et de l'environnement, et recevant des objectifs annuels fixés par l'État, tandis que les autres sont des exploitations agricoles et forestières publiques. Conformément au plan approuvé par le Premier ministre en 2011, 20 entreprises – principalement des SARL unipersonnelles du secteur agricole et forestier de la province – conserveront leur pleine propriété étatique. Actuellement, le Comité populaire provincial est en train de finaliser la cession de l'intégralité du capital et des actifs fonciers de la Société agricole à responsabilité limitée de Song Con afin de créer la Société agricole et industrielle à responsabilité limitée de Song Con, en partenariat avec la Société sucrière de Song Con. Six autres entreprises doivent être privatisées entre 2011 et 2015, notamment les sociétés de distribution d'eau de Nghe An, Cua Lo, Dien Chau, Quynh Luu et Thai Hoa, ainsi que la société d'aménagement de l'environnement urbain de Nghe An.

Dans les prochains mois, la province concentrera ses efforts sur trois axes prioritaires. Outre l'accélération du processus de privatisation de six entreprises, avec pour objectif de le mener à bien d'ici 2014, ou au plus tard en 2015, des cessions d'actifs seront effectuées dans les entreprises ne nécessitant pas de capitaux publics. Le Bureau politique a récemment adopté la résolution 30-NQ/TƯ relative à la poursuite de la restructuration, de l'innovation, du développement et de l'amélioration de l'efficacité opérationnelle des entreprises agricoles et forestières. Le Comité populaire provincial attend actuellement la publication par le gouvernement d'un plan d'action pour sa mise en œuvre.

Équipe de reportage économique